Архитектура (или структура) должна соответствовать целям и задачам отдела. От структуры зависит, какой персонал подбирать, чему людей обучать и чего от них требовать.

Как же сформировать отдел? Какую структуру выбрать?

Давайте сначала разберемся, отвечает ли Ваш отдел продаж за лидогенерацию (поиск, привлечение потенциальных клиентов)?А еще за что?

В начале моей трудовой деятельности — более 20 лет назад, менеджеры по продажам делали всё. Продающий ищет контакты, актуализирует их, делает холодные звонки, занимается рассылками, достает бухгалтерию, чтобы получить документы на отгрузку и т. п.

Очень спорная система, уязвимостью которой часто пользуются сотрудники. «Да, я не успел сделать 5 звонков, я документы оформлял на отгрузку» — стандартная ситуация в большом количестве компаний.

Эта система и сейчас сохраняется во многих компаниях. Она же вызывает большинство конфликтов при распределении клиентов и начислении бонусов за продажу. А в случае, если продающий делает ВСЕ, включая подготовку бухгалтерских документов и погрузку/доставку, напрашивается вопрос: «когда менеджерам собственно продавать/закрывать сделки и увеличивать свои продажи?»

Варианты архитектуры отдела продаж:

• Лидогенерация силами выделенного сотрудника отдела продаж либо отдела маркетинга.
• Менеджеры по продажам занимаются и лидогенерацией, и закрытием сделок и последующим ведением.
• В отделе есть разделение (возможность разделения) по функциям: поиск лидов («hunter», «лидоруб»), закрытие сделок (closer), ведение существующих клиентов и допродажа (account, farmer).
• Лидогенерация на аутсорсе.
  

Структура отдела также будет зависеть от того, распределены ли сотрудники по зонам ответственности: по разным географическим зонам, по разным продуктам, по разным объемам отгрузки. Сколько продуктов им нужно продавать? У вас ВСЕ продают ВСЁ? Или каждый сотрудник сосредоточен на своем продукте (небольшой группе продуктов).

Можно распределить менеджеров:

• по продуктам (одни продают мебель, другие окна).
Это очень понятное распределение.
Плюсы:менеджеры хорошо знают свой продукт.
Минусы: нет возможности допродажи, одни и те же менеджеры ведут и крупных и мелких клиентов.
• по типам клиентов (одни продают крупным клиентам, другие средним, третьи мелким).
Плюсы: с более крупными работают более профессиональные продавцы, что должно отражаться на лояльности клиентов.
Минусы: расслоение в отделе продаж, сложности с передачей базы, менеджеры, которые работают с крупными клиентами могут «звездить», ведь в их руках сосредоточенна большая часть отгрузки отдела, существует риск ухода продавца с базой вип клиентов.
• по сегментам клиентов (одни продают клиентам красоты, другие клиентам моды, третьи продают стройке). В целом ситуация похожа на продажу по разным продуктам.
• по географическим зонам. Скорее это оправдано, если продажа идет на большую территорию (крупные города, страны).
Плюсы: сотрудники лучше знают особенности своей зоны.
Минусы: желательно хотя бы два сотрудника на каждую зону, в противном случае снижается конкуренция и как следствие производительность.
• по функциям (одни назначают встречи, другие встречаются, третьи занимаются обслуживанием).
Плюсы: увеличивается производительность.
Минусы: люди быстро выгорают, когда не видят результатов своего труда.

Вам решать какая архитектура отдела будет в итоге, но главное помнить, что основной функционал менеджера по продажам — продавать. Менеджер должен продавать много, все время.

Остальные функции могут быть переданы специалистам: выставление счетов, даже составление договоров и контроль оплат. Потому что координатора, юриста и бухгалтера гораздо легче найти чем хорошего продавца. А именно продавцы приносят в компанию деньги.